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Aprovechar su impacto en la gestión de la competencia, las renovaciones y las ventas de expansión
"Consigue sus datos, y sus corazones y mentes les seguirán"
– Michael Cusumano, The Business of Software
It is likely that a large amount of energy was expended by your customer in bringing your software aboard and implementing it successfully into production use. Very simply, this is work they really don’t want to do again, without a muy razón de peso para cambiar
Esto puede compararse con una excursión en la que usted y su cliente escalan juntos una montaña. Después de un gran trabajo de preparación y un ascenso agotador, usted y su cliente disfrutan de la vista desde la cima. Volver a empezar desde abajo con otro vendedor no es una idea agradable.
La subida incluía probablemente la siguiente inversión energética:
- Reconocimiento del problema: Al principio del proceso de su cliente, su primera etapa fue darse cuenta de que tenía un problema, seguida del esfuerzo por definirlo con precisión. Además, el propietario del problema puede haber luchado para convencer a otros de que era importante resolverlo, y para asignar presupuesto y otros recursos para convertirlo en un proyecto real. Eso también requirió mucho trabajo y capital político.
- Evaluación de la solución: Cuanto mayor sea el problema (y más cara la solución), más exhaustivo será el proceso de evaluación. Es posible que su cliente haya realizado numerosas llamadas de descubrimiento, demostraciones y otras conversaciones con varios proveedores, incluido usted. Es posible que se haya llevado a cabo un proceso de RFP, bakeoffs competitivos o POC con varias personas implicadas por parte del cliente. Esto podría haber consumido el tiempo de varias personas durante meses.
He aquí una lista parcial de las actividades que puede haber realizado su cliente:
- Creación de un comité de compras
- Definición del problema y del calendario
- Búsqueda de soluciones
- Debates internos sobre "construir o comprar
- Gestión "Disfunción de grupo"
- Identificación de posibles proveedores
- Conversaciones iniciales con los SDR o BDR
- Demostraciones iniciales
- Conversaciones de descubrimiento
- Más demostraciones
- Eliminación de proveedores a una "lista corta"
- Revisiones de la privacidad y seguridad de los datos (a menudo exhaustivas)
- Revisiones de la arquitectura informática
- Comprobación de referencias y otras pruebas sociales
- Bakeoffs o POC de proveedores
- Construir y presentar el caso de negocio
- Selección de proveedores (y comunicación con los proveedores perdedores)
- Negociación de los términos del acuerdo de licencia
- Negociación del pliego de condiciones y las condiciones de compra
- Negociación de precios
- Levantamiento de la(s) orden(es) de compra
- Firma del contrato de licencia
- Debates sobre la aplicación
En cada uno de estos pasos participaron miembros del comité de compras, a menudo y otros departamentos afectados, como los de Protección de Datos, Seguridad, Gobernanza, TI, Compras, Jurídico, además de la alta dirección, así como los usuarios y los responsables de los usuarios.
Eso fue un gran ¡inversión! Y todo lo anterior son ahora costes irrecuperables que las organizaciones no quieren reincidir.
Eso es un lote de escalada con un gran equipo, en nuestra analogía. Quizá se parezca más a una expedición que intenta hacer cumbre en un pico importante como el Everest o el monte Khuiten. Y aunque la expedición hizo llegar a la cumbre, piense en cuántas personas contribuyeron con tiempo y energía sustanciales a la planificación y la logística, la preparación del equipo, el transporte de la carga y la instalación y el mantenimiento del campamento, por no hablar de las reparaciones y la reconstrucción tras una tormenta grave. Esto puede ser muy similar a los procesos internos y los retos que implica la selección de un proveedor.